Roland Leisztner

 

“Krizi si nikdo nepřeje, vypořádat se s ní musíme”

 

Roland Leisztner

Roland Leisztner žije v Praze od roku 1984, aktivně zažil sametovou revoluci. Francouzský šarm je mu vlastní, soudě podle rčení nomen-omen, určitě se též odvíjí od francouzského jména, které mu vybrala maminka. Profesní kariéra je bohatá jak z pohledu pozic, tak oborů. Působil v cestovním ruchu, v oblasti realit a developmentu a vrcholovém managementu firem. Své jméno spojil se značkami jako Čedok, Club Méditerranée, s projekty na Václavském náměstí, Na příkopě a s dalšími v centru Prahy.

Kdybych měla Rolanda Leisztnera popsat pomocí nějakého slovního spojení, napadá mne „šlechetný zachránce“. Pomáhal pozvednout nejen cestovní kancelář Čedok z porevoluční krize, ale i zvelebit mnohé budovy na Václavském náměstí, v ulici Na Příkopě a v dalších koutech Prahy. Přiznává, že některé domy naopak zboural, aby mohly dát prostor novému životu. Rozhovor jsme vedli nejen o kariérní cestě, ale i trendech v developmentu, či o tom, že i Václavské náměstí může být krásné. Čtenářkám a čtenářům prozradím, že ženou Rolanda Leisztnera je slavná česká umělkyně Helena Kroftová-Leisztner, tak došlo i na umění a galantní pan Leisztner potvrdil pravdivost rčení „cherchez la femme“. Vychutnejte si uvolněný rozhovor v letním duchu.

Pane Leisztnere, jste člověkem mnoha profesí s přesahem do různých oborů. Jak vlastně začala Vaše kariéra?

Profesní dráhu jsem začal v Čedoku, kde mi byla svěřeno divize PCR (pasivního cestovního ruchu), dnes bychom použili výraz Outgoing. Pro pamětníky připomenu, že trh cestovních kanceláří tehdy válcovala nová cestovní kancelář Václava Fischera. Tým v Čedoku byl velmi demotivovaný, protože se proslýchalo, že Čedok je před krachem. Za tři roky se nám podařilo kompletně změnit nabídku, zlepšit kategorie hotelů a otevřít nové destinace, kupříkladu Eilat v Izraeli, Turecko, Řecko, Severní Afriku, Jižní a severní Ameriku či Thajsko. Do Španělska jsme začali jezdit dvoupatrovými autobusy. Během tří let jsme se stejným týmem zdesetinásobili tržby a počet turistů cestujících s Čedokem stoupl šestinásobně, z 15 000 na 90 000. Byla to neuvěřitelná doba růstu a nových možností. Náhradní letadla přes víkend se tehdy domlouvala téměř na podání ruky. Faxy teprve začínaly, ještě si vzpomínám na kolegyně zpracovávající zprávy v oddělení dálnopisu-telexu.

Od Čedoku jste přešel do Club Med, kdy jste byl generálním ředitelem pro Českou a Slovenskou republiku a Maďarsko. Jaké to bylo představovat crème de la crème v oblasti cestovního ruchu, který jako první přišel s nabídkou dovolené typu all inclusive?

Bylo to velmi příjemné, z dnešního pohledu těžko uvěřitelné. Kancelář jsme měli v Pařížské ulici a každý měsíc jsem létal do Paříže na porady. Dnes by se vše již odehrávalo virtuálně. Opět se nám se stávající kolegy podařilo desetkrát navýšit jak počet cestujících, tak tržby. Zažil jsem firmu ještě pod vedením Gilberta Trigana a hlavních akcionářů-rodiny Agnelli, kteří mimochodem jsou rovněž zakladatelé a akcionáři automobilky Fiat. Ve firmě panovala rodinná atmosféra, velká část tehdejšího vedení se vypracovala na své pozice opravdu od špičkových instruktorů sportu, nejčastěji lyžování či tenisu. Zároveň se firma rychle přizpůsobovala expanzivnímu stylu podnikání. V Paříži se na poradách mluvilo anglicky. Koncept aktivní dovolené v Club Med dodnes považuji za unikátní produkt. Pokud má někdo rád akční dovolenou spojenou se společenskými styky a sportem, tak vřele doporučuji. Od rána do večera se můžete seznamovat se zajímavými lidmi a zároveň se vám při sportu budou věnovat ti nejlepší sportovci z různých disciplín, bývalí mistři světa, vítězové Olympijských her. V České republice jsme povahou spíše uzavření, bylo náročné k takovému typu dovolené místní trh přesvědčit. Ovšem pokud klienti to jednou zkusili, zpravidla se vraceli. Dnes Club Med patří čínským vlastníkům, filozofii si udržuje stále stejnou a investice jsou směřovány do zvýšení kvality luxusních resortů.

A nyní mne zajímá Vaše cesta od cestovního ruchu k realitám…

Obrátili se na mne rakouští přátelé, kteří si tehdy nevěděli rady s jednou budovou na Václavském náměstí. Z naší spolupráce se zrodil další unikátní projekt v podobě budovy Luxor. Budova je stavebně velmi složitá. Má velmi hluboké základy, dlouhý pozemek, naopak velmi úzkou fasádní část. A všimla jste si někdy tří věží? V suterénu vás může překvapit jakýsi nástin tunelů.

Při rekonstrukci jsem připravil dvě možné varianty. První variantou byl projekt pro jednu velkou softwarovou společnost, což by vlastně znamenalo uzavření celého domu. My jsme realizovali druhou variantu spočívající v kombinaci veřejných a soukromých prostor. Podařilo se mi přesvědčit firmu Bertelsmann z Německa, Euromedia z České republiky, VD Konsorcium i společnost Euroagentur pana Siveka. Otevřeli jsme tehdy prostor velký 3000 m² jako jedno z největších obchodních center pro knihy, kulturu a umění v Evropě spolu se zajímavým hotelovým komplexem. Pokaždé, když kolem procházím, jsem rád, že prostor žije a zároveň jsem zachoval přístupnost pasáže. Souběžně vedlejším vchodem přes relativně malou recepci vstoupíte do světa tří věží, 101 pokojů hotelu Ramada.

Vypadá to, že Václavské náměstí Vám přirostlo k srdci.

Ano, další prostor, který jsem řešil, byl na Václavském náměstí 3, dnes známý jako budova Diamant. Stavba ve stylu socialistického brutalismu se doslova rozpadala. Navrhl jsem zbourání a postavení nové budovy. Měli jsme štěstí, že jsme pro demolici získali i zastupitele města, architekty, všechny sousedy i veřejnost. Nyní tam mimo jiné sídlí i známé co-workingové centrum WorkLounge. Původní hotelový projekt zrušila hypoteční krize v roce 2008, bylo nutné dva až tři roky počkat než se následně projekt dotáhl s Carlem Gradlem do kolaudace.

Většina Pražanů Václavské náměstí nemá ráda. Lze to změnit?

Věřím, že pokud se podaří kvalitně a rychle plánované změny na základě posledních urbanistických plánů zrealizovat, tak si toto náměstí lidé opět oblíbí. Během tří let zde můžeme mít opravdový boulevard na světové úrovni. To sebou přinese i změnu v přístupu majitelů budov a nájemníků. Přiznám ovšem, že nejsem příznivcem návratu tramvají podél náměstí, ale to je věc názoru.

Prozradíte ještě něco o osudu a zákulisí renovace dalších budov v centru Prahy?

Zmíním ještě budovy Na Příkopě 23-27, tedy od pasáže Myslbek až k České spořitelně. Přemýšlel jsem, jak nejlépe využít tržního potenciálu a zároveň zachovat variabilitu vnitřního prostoru. V obchodech jsem zkusil aplikovat nový koncept, který vychází z charakteru stavebnice Lego. Každý obchod může mít propojení buďto do suterénu nebo do prvního patra a podle aktuální situace tržeb ho tedy lze zmenšovat nebo zvětšovat. Některé značky tam jsou opravdu od začátku, například Salamander, Banco Casino nebo restaurace TGI Fridays. S ohledem na výši nájmu a dalších poměrně náročných podmínek, i střídajících se ekonomických cyklů je skutečnost, že firmy tam sídlí více než 20 let, opravdu raritou.

Jak k developmentu přistupujete? Máte jasnou vizi od začátku?

Myslím, že mám štěstí na investory a partnery. Je krásný pocit dostat k dispozici budovu a zároveň volnou ruku na její změnu, rozvoj, rekonstrukci. A pak se snažím vytvořit projekt, který bude ziskový a životaschopný. S týmem řady profesí a množstvím specialistů vdechneme budovám nový život, novou energii.

Je to obdobně hřejivý pocit, když úspěšně dořídím prodej budovy, firmy a prodávající i kupující se již těší na budoucnost.

V současnosti vedle plánovaných změn Václavského náměstí a projektu Savarin, se mi líbí koncept Penty Florentinum – pokud se podaří dotáhnout stavby Zahy Hadid kolem nádraží, tak vznikne v centru další kvalitní a moderní čtvrť se zachováním historických unikátů dané zóny.

Jaké máte další plány a jak vidíte další vývoj v developmentu v souvislosti s pandemií a utlumením ekonomiky?

V současné době plánuji projekt v Braníku. Další aktivity se budou odvíjet od ekonomické situace, již nyní je utlumené financování jak hotelových, tak administrativních projektů pro horizont jednoho až dvou let. Myslím si, že se změní jak styl práce, tak styl bydlení. Mnoho firem již zavádí práci z domova a následně lze očekávat přestavení administrativních prostor právě na prostory na dlouhodobý pronájem na bydlení. V Americe je běžné, že v hotelu můžete bydlet i dlouhodobě. Máte k dispozici veškeré služby a prostory jsou opět k dispozici variabilně, s možností propojení. V případě krize tak hotel může okamžitě zareagovat a od kratších pronájmů přejít k těm dlouhodobějším. Co se týče kancelářských prostor je možné, že z velkých sdílených kanceláří se vrátíme zpět do menších kanceláří pro tři až čtyři osoby, ve kterých se mohou střídat pracovníci rozdělení do týmů a dodržovat všechna hygienická doporučení i pro jiná budoucí rizika než Covid.

Vaší manželkou je významná česká umělkyně Helena Kroftová-Leisztner. Do jaké míry její umění ovlivňuje Vaši tvorbu?

Velmi výrazně. Jejím vlivem se dívám výrazně a intenzivněji na estetickou stránku věci. Dávám pozor na harmonii barev, kreativní a ekonomické využití prostoru a zákoutí či práci se světlem. Preferuji velké vzdušné prostory či světlé barvy. Jdu někdy i proti trendům, i v období kdy dominovaly šedé či zemité barvy jsem stále preferoval navzdor architektům světlé odstíny, barvu krémovou a slonové kosti. Když prostory plánuji, vždy přemýšlím, zda by se líbily právě jí. A navíc si užívám možnosti i když ne privilegia být obklopen jejími krásnými obrazy i v soukromí.

Z našeho rozhovoru vyplývá, že z pandemie si těžkou hlavu neděláte.

Krize nás provázejí celým životem – tragické události v září 2001, zemětřesení v Indickém oceánu v roce 2004, finanční krize 2008, mnoha dalších regionálních a oborových krizí.

Máme to štěstí, že vždy najdeme vůli a sílu, vždy se snažíme opět pozvednout, pokračovat a nevzdat se, pomoci si navzájem. Někdy ale měníme kurz, zásadně změníme přístupy na naší cestě.

Podívejme se na mladou generaci, mají jiné zájmy a nechtějí již v zásadě něco vlastnit. Připravme se na změnu v bydlení, i v cestování a kultuře. Najednou vznikají komorní formáty, setkání s umělci na zahradách, sály s omezenou kapacitou nabízí úplně jiný zážitek. Ve firmách již většina pracuje částečně z domova, rozšiřuje se automobilový park sdílených vozů, cestování se mění na zážitkové, nároky na uživatelský komfort se zvyšují ve všech oblastech. Roste preference osobních a rodinných hodnot nad prioritou pracovní a příjmovou. Už před pěti lety jsem upozorňoval na to, že není možné plánovat kontinuální 5-10% nárůst ve výrobě, v tržbách, v zisku, v spotřebě ročně automaticky a mechanicky. Daleko lepší je soustředit se na udržitelný vývoj s dlouhodobou perspektivou. Stejně jako je tomu v případě budov a developmentu.

Linda Štucbartová