Podle tzv. Peterova principu je okolo nás spousta nekompetentních vůdců, mj. proto, že se dostali na svou pozici díky svým minulým výkonům, nikoli předpokladům pro řídící funkci (což potvrzují i četné studie). Kandidáti pro vůdčí role jsou tedy často vybíráni podle špatných kritérií. Proto jsme se několika šéfů firem a pracovních týmů zeptali:
Jak si ověřujete, že vámi vybraný člověk je správnou osobností pro pozici lídra?
Ankety ELAI se zúčastnili:
• Filip Linek, spolumajitel a ředitel, PECR RESTAURANTS,
• Renata Fuksová, HR manažerka, EY,
• Helena Rojas Ortiz, HR ředitelka, Impact Hub,
• Jan Klusoň, CEO pro ČR a SR společnosti Welcome to the Jungle,
Filip Linek:
„Pozor na ‚ohřívače teplého vzduchu‘“
Mám pocit, že je dnes mnohem složitější přijmout kvalitního manažera. Na vině je nejen přezaměstnanost, ale i mnohem vyšší nároky na schopnost řídit často různorodý tým, plný vysokých nároků a očekávání.
Základem je vytvořit o samotnou pozici zájem a mít k dispozici dostatek zájemců, ze kterých můžete vybírat. Vždy se snažím hledat uvědomělého a sebevědomého člověka, který se nebojí výzev. Proto během pohovorů pečlivě sleduji jeho nonverbální projevy. Těmi základními jsou pochopitelně stisk ruky, přímý oční kontakt, rozhodné a zdravě sebevědomé vystupování. Pohovory by měly být minimálně dvou až tříkolové, ideálně vždy v jiném prostředí. Většinou si přizvu jednoho až dva kolegy z managementu, se kterými následně o všech kandidátech diskutujeme.
Při pohovoru se soustředím na reálný přínos a výsledky na předchozích pozicích, které si následně ověřuji buď revizí vývoje firemních výkazů nebo formou dotazovaní předchozích zaměstnavatelů. Pozor na kandidáty, kteří mají extrémně kvalitní prezentační dovednosti a dokáží obsáhle popisovat své dovednosti. „Ohřívači teplého vzduchu“ toho totiž většinou víc namluví, než dotáhnou.
Obecně je nezbytné najít rozhodného, pracovitého, důsledného a komplexního šéfa, který se nebojí přijmout plnou odpovědnost a je například schopen motivovat i mladší ročníky, kteří v sobě často nemají automatickou motivaci k úspěchu. Důležitá je i odpověď na otázku, týkající se stylu řízení. V dnešní době už není dostačující jeden způsob a je potřebná schopnost používat různé styly na různé typy podřízených.
Mimořádně důležitá je pro mě takzvaná „chemie“ kandidáta. Pokud mi i přes své velmi dobré předpoklady jednoduše nesedí, nepřijmu ho. Pomůckou mi je vždy úvaha, zda bych šel s takovým člověkem rád na oběd. Pokud ne, nemá smysl ho přijímat. Stejně tak je dobré nebrat kandidáta, na kterém vám „něco“ vadí. Často to bývá drobnost, která se však v budoucnu ukáže důležitou, a kandidát dlouho na pozici nevydrží.
Renata Fuksová:
Při výběru kandidáta na roli lídra používáme širokou škálu nástrojů
Při výběru kandidátů pro role lídrů používáme širokou škálu nástrojů, abychom ověřili, zda vyhovují požadovaným kritériím. Uchazeči o vysokou pozici obvykle procházejí speciálními behaviorálními pohovory či psychometrickým testováním. Tyto metody mají za úkol prověřit manažerské či vůdcovské kompetence a motivaci kandidátů.
Dalšími testy zjišťujeme úroveň emoční inteligence, především jak vyzrálou má osobnost. Kandidát, který je vyzrálý, dokáže rozvíjet lidi pod sebou. Další neméně významnou roli při hledání vhodného uchazeče hrají reference současného či bývalého zaměstnavatele. Pro obsazování vysokých pozic spolupracujeme s personálními agenturami nebo headhuntery, kteří již zajistí prvotní selekci vhodných kandidátů.
Lídr by měl být technicky znalý, to znamená expertem ve svém oboru. Měl by umět převzít i zodpovědnost za obchodní rozvoj daného oddělení a implementaci komplexních řešení. Klíčová je schopnost naplňovat byznysové cíle, prosazovat proklientský přístup a zájem udržovat svoji expertízu na nejvyšší úrovni. Další oblastí je práce s lidmi, tedy schopnost vést svůj tým a motivovat ostatní k lepším výkonům, být inovativní a používat nové metody při vedení lidí, tvořit inspirativní týmovou kulturu a podporovat zaměstnance v dalším vzdělávání, rozvoji a získávání relevantních zkušeností.
U kandidátů na vyšší pozice rovněž sledujeme jejich proaktivitu, jak přicházejí s novými řešeními a neotřelými nápady a schopnost vidět problém z nadhledu. Důležité je také vnímat potřeby klienta a empatie. S tím samozřejmě souvisí i zájem uchazeče o vzdělávání a jeho osobní rozvoj, např. účast na odborných konferencích, zkušenost z působení v zahraničí, networking s experty z daného oboru či s kolegy napříč odděleními a zeměmi.
Helena Rojas Ortiz:
Nastavujeme očekávání od nové role, její podporu a pak vyhodnocujeme
Samotnému výběru předchází nastavení očekávání od role. Nejen otevírá-li se nová manažerská pozice, ale i když stávající manažer ze své pozice odchází. To je totiž dobrá příležitost podívat se na tým, jeho výsledky a souvislost s leadershipem. Tedy zjistit jaký přístup nebo kompetence v týmu chybí nebo by mu u manažera pomohly. Dle tohoto postupu definované kompetence pak tvoří podklad pro nábor.
I když máme pro volnou pozici in-house „favorita“, snažíme se o transparentní proces a férové podmínky. Téměř vždy tedy vypisujeme vícekrokové výběrko pro interní i externí kandidáty. U interních kandidátů se doptáváme na peer-to-peer feedback. Vtahujeme tak do procesu evaluace kandidáta členy týmu, které by měl vést.
Zásadní je rozměr motivace kandidáta. Musí o roli manažera stát nejen z důvodu lepšího finančního ohodnocení, ale již v tomto kroku rozebíráme celkem otevřeně úskalí role a očekávání od týmu, který by měl vést.
Podpora v nové roli
• Onboarding má u nás pro každou pozici celkem jasné kroky, kterými nového manažera provádí interní mentor. Může se jednat o doškolení konkrétních hard skills nebo on-the-job feedback. Např. s ním absolvuje týmovou schůzku a poradí mu, co dělat lépe.
• V rámci onboardingu se s novým manažerem potkává zástupce HR týmu a dle klasického checklistu hodnotí první měsíce (naplnění očekávání, jak se cítí v nové roli, jak se mu komunikuje v týmu, co mu bere/dává energii apod.). Říkáme tomu adaptační rozhovor. Pokud narazíme na nějaké úskalí, snažíme se o akční plán společně s mentorem.
• Leadership akademie. Podporu zejména pro juniornější manažery se teď snažíme i koncepčně řešit v rámci vzdělávání.
• V průběhu dalšího období nám dobře slouží klasické nástroje: 2x ročně dělámě něco na způsob 360stupňové zpětné vazby a následně hodnotící pohovory.
Dokázat si včas říct, když to nefunguje
Vybavuji si konkrétní příklad, kdy interní přesun úplně nezafungoval. Potřebovali jsme rychle zaplnit pozici vedoucího juniorního týmu a „sáhli“ po high-performerovi z týmu. Celkem rychle jsme ale přišli, že v roli není spokojen ani on, ani tým a v dlouhodobějším horizontu by se to mohlo projevit na výsledcích. Naštěstí se nám pro tohoto manažera podařilo najít roli v jiném týmu (pozice specialisty), ve které je dosud spokojený.
Jan Klusoň:
Důležitá je především vysoká emoční inteligence
Zdroj: ELAI