“Odlišná rychlost firemních týmů je nesmí vést k frustraci”
Pandemie přiměla „dvourychlostní“ firmy bleskově inovovat, říká Dohnalová z Atairu | Atairu
Některé podniky prudce rostly, i když koronakrize těžce ničila jejich obor. Byly to ty, které dokázaly dostatečně rychle inovovat, míní zakladatelka a šéfka firmy Atairu Radka Dohnalová. Za kámen úrazu považuje „sjednocenou rychlost“. „Každá firma má v sobě stabilní tým zaměstnanců, takzvaný run the business, a dynamický inovační tým change the business. Rychlosti vlastní oběma týmům by měly být zachovány, nikoli sjednoceny,“ zdůrazňuje Dohnalová, jejíž firma se zaměřuje na rozvoj leadershipu.
Pandemie stáhla mnoho firem ke dnu, ale co zásadního přinesla?
Pandemie znamenala silnou výzvu pro schopnost firem inovovat. Můžeme ji chápat jako zásadní impulz zvenčí nebo jako energii, která mířila na jejich inovační myšlení. Pokud chtěly uspět, musely dramaticky zrychlit přizpůsobování svých produktů, svých distribučních cest nebo celých byznys modelů. Musely nakopnout část své organizace zaměřenou na inovace. Za klíčové považuji, že pandemie vytvořila zásadní inovační tlak, nastavila nový standard rychlosti přinášení inovací.
Proč tedy některé firmy nedokázaly na pandemii reagovat stejně úspěšně jako část jejich konkurence, nebyly inovativní?
Pokud firmy sázely na to, co se jim podařilo vybudovat před pandemií, v čem už byly dobré, nebo dokonce jedinečné na trhu, mohlo se stát, že je ten impulz zvenčí pro nastartování inovací úplně minul. Braly pandemii jako přechodnou změnu stavu a věřily, že se budou moct vrátit k původní kvalitě a síle. Spoléhaly na svůj „run the business“, tedy na to, co už úspěšně vybudovaly. Novým impulzům zvenčí se vlastně spíše bránily, než aby tu energii využily ve svůj prospěch, v nastartování svého inovačního potenciálu. Ale to není jen otázka minulosti. Pokud si to rychle neuvědomí, vlak jim bude ujíždět i nadále, pandemie nepandemie.
Pandemie podle vás dodala jakousi energii zvenčí, která firmám pomohla zrychlit inovační tempo. Co se ale stane, až pandemie pomine?
Myslím, že mnoho firem, které na pandemický rychlostní standard přinášení inovací naskočily, si bude chtít tuto rychlost udržet. Výzkumy ukazují, že klíčové je být rychlým inovátorem, protože pokud to nebudete vy, předběhne vás někdo jiný. Ta zásadní otázka, kterou si firmy musejí položit, zní: Jak můžeme zevnitř vznítit svou inovační energii stejně silně, jak to dosud dělal covid zvenku?
A co by měly udělat konkrétně?
Každá firma má onu „run the business“, tedy stabilní část týmu, a „change the business“ neboli inovační část. Typické je, že každá část jede trochu jinou rychlostí a má jiné zaměření. „Run the business“ je o optimalizaci, prioritizaci, škále, efektivitě, o současnosti. „Change the business“ je o rychlosti, inovacích, komplexitě a o budoucnosti. Dříve rozdíl v rychlostech nebyl tak dramatický, ale s pandemií se tlak na inovační tým dramaticky zvýšil. Rychlost inovačního týmu se musela tak rapidně zvýšit, že už není možné rychlosti obou částí týmu slaďovat.
Mám tomu rozumět tak, že každá firma v podstatě obsahuje dvě menší firmy, které však jedou rozdílnou rychlostí?
Ano, to je klíčové pro úspěch. Každá firma, která bude chtít v budoucnu uspět, musí vytvořit podmínky pro to, aby mohla jet oběma rychlostmi zároveň a aby si inovační tým, který má za úkol připravovat firmu na budoucnost, mohl svou vysokou rychlost udržovat a současně tou rychlostí neničil stabilní část byznysu. Věřím, že to bude konec jedné společné rychlosti, která dosud ve firmách fungovala. V momentě, kdy se ty dvě rychlosti musejí slaďovat, to firmy zpomaluje. Proto musejí zachovat obě rychlosti. A podle toho, jak rychle na tento systém firmy nasednou, se uvidí, zda jim ten „vlak“ ujede, nebo zda na něj stačí naskočit.
Nemůže být nakonec vysoká rychlost inovačního týmu na úkor kvality?
Když mluvíme o konci jedné rychlosti, musíme začít pracovat s tím, že i kvalita znamená v každém pracovním týmu něco jiného. Pokud to začnete mezi sebou míchat, třeba tak že budete chtít upřednostňovat inovace, nebude to fungovat.
Představa, že má firma fungovat ve dvou různých rychlostech současně, je jistě podnětná, ale jak ji prakticky uskutečnit?
Máte pravdu v tom, že způsob, jakým jsme doposud fungovali, v nové realitě dvourychlostních týmů moc platný nebude. Inspirovat se můžeme třeba automobilovým průmyslem a technickou součástkou, která se jmenuje diferenciál. To je zařízení, které umožňuje, aby se na jedné nápravě pohybovalo každé kolo jinou rychlostí. Například v zatáčkách, kdy vnější kolo musí opsat mnohem delší dráhu a točit se tak rychleji než kolo vnitřní.
Kdo by tedy měl být oním firemním diferenciálem a co přesně by měl dělat?
Zbytek rozhovoru naleznete ZDE
Zdroj: Anna Křížková / E15